O que uma encruzilhada tem a ver com margens pequenas?

Quem tem mais ou menos a minha idade, viveu em um tempo em que não existia o GPS. Em algum momento, deve ter se deparado com uma bifurcação, ou uma encruzilhada, enquanto seguia por uma estrada em que não havia informação de qual o melhor caminho a tomar. Naquele tempo, utilizava-se um mapa impresso que visualmente era melhor do que as atuais telinhas de 5 ou 7 polegadas dos smartphones ou as embarcadas nos painéis dos veículos, mas que não davam informação sobre o tempo a ser gasto em cada trecho, se havia trânsito, acidente, não dava para configurar somente as estradas asfaltadas, mas evitando pedágios, ou coisas do gênero possíveis na atualidade. Assim, o custo de chegar ao destino era bem mais difícil de se calcular. E mesmo utilizando a tecnologia, ainda há incertezas, pois o mapa pode estar desatualizado e haver um desvio por obras, ou a rua ter mudado o sentido do fluxo dos carros. Ou seja, o custo de se chegar ao seu objetivo irá depender de inúmeras variáveis e o grau de incerteza de cada uma delas.

Assim é o mundo dos negócios, já que a escolha entre os diversos caminhos também definem o custo de atingir o objetivo almejado. A primeira grande decisão tem origem na elaboração da Estratégia. Segundo Porter (1980), não dá pra ficar em cima do muro. Ou a empresa escolhe atuar com diferenciação (por produto, marca, comunicação, canais, processos, etc), ou opta por atuar por excelência no custo total. Não necessariamente baixo preço, mas ter um custo total que garanta competitividade e/ou margens melhores.

Já, na obra intitulada A Estratégia do Oceano Azul, Kim e Mauborgne (2005) recomendam que as empresas precisam ir além da competição, onde tentam superar as suas rivais para abocanhar uma parcela cada vez maior de mercado. Elas precisam criar os seus oceanos azuis, descobrir mercados ainda não explorados e as propostas de valores ainda não entregues. Mais uma vez, será necessário escolher entre continuar no ambiente de competição atual ou se reinventar para criação do seu oceano azul.

Se tomarmos um dos exemplos citados no livro, o Cirque du Soleil redefiniu os atributos de valor e ampliou o público para clientes de circo e os não clientes de circo: os adultos frequentadores de teatro. Dessa forma, saiu de um patamar de baixos preços e baixas margens para um espetáculo glamoroso com uma proposta de valor totalmente diferente da anterior e novos patamares de faturamento e margens.

Um outro fator essencial e que requer escolhas é o Público Alvo a atender com a sua proposta de valor, pois ao definir o que a sua empresa faz e com que estratégia de competição, ou se irá navegar em um oceano novo e azul, precisa buscar compreender que tipo de público quer o que você irá entregar e o quão atrativo ele é. A sua empresa pode escolher atuar no âmbito de toda a indústria, atendendo a todo tipo de público, ou escolher apenas um segmento do mercado de tal forma a dar foco somente nele, ou até mesmo atuar em um nicho de mercado como, por exemplo, uma loja que vende comida Kosher, termo usado para denominar um alimento que está de acordo com as normas da dieta milenar da Torá (Bíblia) seguida pelos judeus (http://www.bdk.com.br/quem-somos.htm). E por quê é importante decidir sobre um ou outro modelo? Porque, a partir do momento que você define a que parcela atender, o tamanho, a taxa de crescimento, o perfil econômico desse segmento de mercado definem o potencial desse mercado e o valor monetário que você terá como receita no fim do mês, o que determina o montante de dinheiro que você terá para pagar os custos/despesas fixos e/ou variáveis e ainda obter lucro.

Um dos métodos mais utilizados atualmente para elaborar e avaliar o modelo de negócios de um empresa é chamado de Business Model Generation - um modelo criado e apresentado em um livro escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pgneur com a participação de 470 colaboradores de 45 países diferentes. Nele, os autores apresentam uma ferramenta visual, o Business Model Canvas, que serve para abordar todos os elementos necessários e suficientes para descrever, analisar e projetar modelos de negócio e, à luz dessa técnica, reinterpretar a estratégia, todos em uma só tela (Canvas).

Business Model Canvas (OSTERWALDER; PGNEUR, 2010)

Podemos ver na figura que existem 9 elementos, ou blocos que mostram a lógica pela qual uma organização pretende ganhar dinheiro. Segundo o livro, os nove blocos cobrem quatro principais áreas de um negócio: cliente, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. É como um plano para que a estratégia seja implementada através das estruturas, processos e sistemas organizacionais. Como não é intenção deste artigo abordar o conceito do canvas - apesar de recomendar fortemente que o leitor o estude em algum momento, - vamos apenas comentar onde cada um dos elementos que compõem o canvas pode influenciar nas decisões que você precisa tomar para obter margens adequadas aos seus interesses:

1. Segmentos de Clientes - já comentamos sobre esse tema e o quão importante é a decisão de escolher corretamente a parcela de mercado a ser atendida pela sua empresa, mas não custa insistir em que tomada a decisão, todo o modelo de negócio será cuidadosamente desenhado a partir de um forte entendimento das necessidades de consumidores/clientes específicas. O simples fato de ignorar um segmento de mercado não atrativo, faz com que inúmeros custos relacionados a canais de distribuição, comunicação, e atributos de produtos sejam minimizados, aumentando a sua margem.

2. Proposta de Valor - este item descreve um conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento específico de consumidores/clientes. Na liderança de equipes de marketing e desenvolvimento de produtos, por várias vezes, eu me deparei com situações em que o produto ofertado ao mercado continha vários atributos que excediam a expectativa do mercado e, portanto, adicionavam um custo à organização para um efeito quase nulo na satisfação do cliente. Ou seja, com pequenos ajustes na concepção do produto/serviço, consegue-se melhorar a sua margem de contribuição sem afetar a proposta de valor para o cliente.

3. Canais - há várias decisões a se tomar com relação a canais, pois ele determina como o seu cliente: 1. tomará conhecimento da sua marca; 2. como será possível avaliar o seu produto/serviço dentre as opções do mercado; 3. como ele terá acesso para comprar o seu produto/serviço; 4. de que forma esse produto/serviço será entregue ou será utilizado pelo cliente; 5. como você proverá um suporte pós-venda. E todas essas fases podem ser realizadas conforme o tipo de canal, direto e/ou indireto que você escolher. Ou seja, são várias decisões que ditarão a eficiência com que você atenderá o seu público alvo, o que afeta a satisfação do cliente e o custo para se chegar a ele, afetando também as margens.

4. Relacionamento com Clientes - esse bloco aborda a forma com que a sua organização se relaciona com os clientes e mercado. Basta dizer que custa muito mais barato manter um cliente do que adquirir um novo. Relacionar-se com um cliente da sua base é mais fácil e rápido, pois a forma de contato, as suas necessidades, frequência de compras e todas as informações necessárias para vender novamente a esse cliente já estão na empresa (ou deveriam). Já para um prospect (termo utilizado para o pretenso cliente), o custo de aquisição, que compreende busca de informações de mercado, compra de lista de prospecção, propaganda nas diversas mídias, etc, é várias vezes maior do que o de manter um existente.

5. Fontes de Receita - representa a forma como a organização gera receitas advindas da entrega da proposta de valor a cada segmento de mercado escolhido. Eu trabalhei um bom tempo com precificação e posso afirmar que apenas compreendendo a relação do preço com a demanda, a sua organização é capaz de melhorar a performance de vendas e ticket médio, gerando receitas mais eficientemente.

6. Recursos Chave - descreve os bens mais importantes a serem adquiridos para fazer o modelo de negócios funcionar. Não só itens físicos compõem esse bloco. Por exemplo, a sua organização pode ser totalmente dependente do capital intelectual dos seus colaboradores e, portanto, um recurso chave são as pessoas que trabalham nela.

7. Atividades Chave - a importância dada e a otimização de algumas atividades essenciais ao funcionamento da sua organização e principalmente à entrega de valor aos seus clientes, é fundamental para obter margens melhores. Essas atividades fazem parte de um grupo chamado Atividades Principais dentro do conceito de Cadeia de Valor. Nesse âmbito, quanto mais eficaz a cadeia de valor, maiores as marges da empresa.

8. Parcerias Chave - descreve uma rede de fornecedores e parceiros que favorecem o funcionamento do modelo de negócio. Nesse caso, o item mais expressivo para melhorar as margens é se atentar ao poder de barganha com fornecedores e parceiros de tal forma a otimizar o processo de produção e entrega de valor.

9. Estrutura de Custos - descreve os custos mais relevantes que incorrem nas operações do seu modelo de negócio. Criar e entregar valor, atender e se relacionar com os clientes, tudo gera custos. Quanto mais eficiente, quanto mais alinhada à estratégia for a sua estrutura de custos, maiores as margens. Mas há que se tomar cuidado, pois o custo deve ser adequado à geração de valor ao cliente.

São muitos caminhos e com inúmeras possibilidades e, portanto, muitas decisões distintas a tomar para que a organização seja eficientemente geradora de valor para os clientes e de margem para os acionistas. Muitas vezes, você pode se sentir como em uma encruzilhada sem informações, sem saber que caminho tomar. Mas inicie por determinar a razão de ser da sua empresa e a que segmento atender, pois a partir daí, fica mais fácil dar um passo de cada vez pelo caminho escolhido.

Entre em contato conosco e saiba como melhorar o desempenho da sua empresa.

Clique AQUI para enviar uma mensagem, ou ligue para (34)99977-5266 (Whastapp)