A Inovação, na sua empresa, está alinhada à Estratégia?

Segundo o relatório 2016 Global Innovation 1000 Study da PwC, as empresas que mais gastam em P&D não necessariamente são as mais inovadoras. Empresas como Volkswagen, Samsung e Amazon, as três que mais investem no processo de inovação, não são as mais inovadoras do mercado. Apple e Alphabet (uma espécie de holding que inclui o próprio Google), por exemplo, se mantém ao longo dos últimos 7 anos , como a 1a e a 2a companhias mais inovadoras respectivamente.

O estudo sugere que o mais importante não é o quanto se gasta em inovação, mas como se gasta. E ainda, as empresas ranqueadas como as mais inovadoras apresentam resul-tados (receita, EBITDA e crescimento da capitalização de mercado) superiores aos das que mais investem em inovação e, também, mais do que a média do mercado de empresas do mesmo setor (Figura 2).

E o que isso significa? Já seria de se esperar que a forma com que se investe em inovação conta no retorno desse investimento, uma vez que diferentes companhias gerenciam o processo de inovação, assim como a cultura organizacional, a estratégia corporativa e o relacionamento com clientes de formas bastante distintas. O destaque das empresas essencialmente inovadoras está, segundo o estudo, baseado na identificação de três modelos fundamentais de comportamento:

1. Os Need Seekers (caçadores de necessidades) que se conectam diretamente com os consumidores de tal forma a criar um ambiente de geração de ideias e co-criação de produtos e serviços a partir da compreensão do usuário final tentando preencher as suas necessidades reais.

2. Os Market Readers (leitores de mercado) que monitoram consumidores e concorrentes de forma muito próxima e cria valor fazendo mudanças incrementais e capitalizando as tendências de mercado como seguidores.

3. Os Technology Drivers (direcionados por tecnologia) confiam em suas capacidades tecnológicas internas para desenvolver novos produtos e serviços buscando fazer com que essas tecnologias encontrem aplicações desejadas pelos consumidores.

Indiscutivelmente, as duas empresas inovadoras mais votadas na pesquisa, a Apple e a Alphabet, são exemplos de Need Seekers e o seu sucesso se deve a uma característica em especial: as estratégias de negócio e as estratégias de inovação estão intimamente alinhadas fazendo com que performem financeiramente melhor do que a média do mercado considerando empresas do mesmo setor (Figura 4). Esse modelo não é o único a obter sucesso, mas é o mais consistente.

Outro fator interessante é que, empresas dos três modelos têm reduzido as alocações de recursos de P&D em ofertas de produtos físicos e investido mais em ofertas de serviços e software como um catalizador para o crescimento. Em 2010, os gastos em P&D eram divididos em produtos físicos (46%), serviços (37%) e software (17%). Já em 2015, produtos físicos passam para 41%, serviços 38% e software 21%. A expectativa para 2020 é de que produtos passem a representar 37%, serviços 39% e software 24%, numa clara mudança de perfil de alocação de recursos em P&D.

Um caso de empresa que representa essa mudança é a John Deere, que até 2010 focava os seus recursos em partes mecânicas de suas máquinas - melhores motores, melhores rodas, transmissão, pás de corte do solo, etc. A partir de então, a empresa tem investido mais e mais em softwares e sensores que trabalham em conjunto para gerar informações sobre desempenho da máquina e condições do solo, ou a forma, local e época de se plantar e colher.

Enfim, analisando todos os aspectos abordados no estudo, fica claro que a empresa que investe os seus esforços em inovações, cujas estratégias estejam alinhadas às estratégias do negócio, que necessariamente precisam estar voltadas ao atendimento das necessidades do mercado em que atua, obtém resultados melhores.

Nos treinamentos que conduzo, gosto de citar o exemplo do Nubank, uma startup que oferece um cartão de crédito (roxo) sem agências, lojas, quiosques ou qualquer outro ponto físico de contato com os clientes. É inovação no serviço controlado por um app no smartphone de onde você resolve a maior parte das coisas de que precisa. Assim que faz um pagamento, vem uma mensagem do app mostrando todas as informações sobre a transação. Se quiser contestar o lançamento, é na hora e, só depois, é feita a análise, ao contrário dos outros. É inovador também na estrutura organizacional que conta com chapters e squads, sem chefes formais (holacracia), mas lideranças orgânicas, baseadas nos aspectos mais técnicos e funcionais. Esse modelo é utilizado pelo Spotify, empresa Sueca responsável pelas aplicações web e mobile homônimas de streaming de música, que conta com mais de 60 milhões de usuários e é referência nesse tipo de estrutura de equipes. Outra inovação é o atendimento de alto nível para um público alvo jovem - 80% dos clientes do Nubank tem menos de 35 anos (eu, com 52, devo ser um cliente aberração para eles). O modelo de atendimento foi inspirado na Zappos, empresa norte-americana de comércio eletrônico. Apesar de ser uma empresa de tecnologia 100% digital, o Nubank se imprime o desafio de ter um atendimento extra humanizado. Ha até o caso do cliente que entrou em contato muito irritado, pois a compra de um sanduíche muito caro foi duplicada em seu cartão. Depois que cancelou a cobrança, o atendente enviou ao cliente uma sanduicheira roxa (a cor do Nubank) e receitas escritas à mão. Mas para isso ser possível, uma das estratégias do negócio parece estar clara nesse caso: mais de 50% dos funcionários do Nubank estão na equipe de atendimento e são extremamente bem qualificados, frequentam faculdades de peso e todos falam inglês. Veja, abaixo, o post do cliente que recebeu a sanduicheira e diga se a inovação e a estratégia não estão congruentes, pois o atendente tem criatividade, iniciativa, empowerment e liberdade para tomar decisões dessa natureza.

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